Responsabilité

L’étendue de la responsabilité dépend des tâches confiées.
Exemple dans le cadre de l'externalisation de la paie.
Ainsi dans le cadre de la gestion de la paie, il faut bien distinguer :
- L’externalisation du système informatique de gestion de la paie (A)
Et
- L’externalisation de la gestion de la paie (B)
Dans le cas (A), l’entreprise saisit elle-même les informations dans un outil qui lui a été mis à disposition, elle reste donc responsable des erreurs liées au traitement de la paie.
Dans le cas (B), le prestataire prenant totalement en charge le traitement de la paie il y a transfert de responsabilité pour les erreurs qui pourraient lui être imputables. Source Projinvest

Risques[modifier]

Principaux risques[modifier]

Il existe également certains risques en matière d’externalisation :

• coûts cachés avant externalisation révélés après qui réduit voire anhile l'avantage économique initialement prévu dans la chaîne de valeur (effet devise, coûts du transport, gestion du personnel voire de l'encadrement, etc.)
• perte de la qualité du produit ou de la prestation entraînant une perte de compétitvité voire une perte de part de marché,
• perte de substance au sein de l'entreprise par la perte du contrôle des opérations ou la perte de connaissances fondamentales dans l’entreprise,de son capital immatériel ;
• diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité d'informations sensibles ;
• fiabilité et pérennité du partenaire externe choisi (risque de réputation notamment) ;
• mauvaise réversibilité de l'opération en cas de "réinternalisation" (ou backsourcing).

Moyens de la prévention

Il faut examiner ces risques de près ultérieurement avec son fournisseur avant de signer tout contrat. Il importe également de diagnostiquer le rythme habituel d'évolution du périmètre à externaliser; plus ce changement est fréquent, mieux devront être définis contractuellement avec le prestataire de services quelles sont les modalités d'étude et de réalisation de ces changements.
Il faut tenir compte des stratégies de limitation des risques dans le contrat d’externalisation. Par exemple, il est possible de régler le problème du manque de confidentialité en donnant seulement accès à l’information pertinente au processus externalisé.
L'effet de mode ou d'imitation de la concurrence est en tous les cas à proscrire comme cela a pu être le cas en matière d'infogérance informatique avec "l'effet Kodak" entre Kodak et IBM^[2]. Dans le secteur de la construction d'avions, les limites de l'externalisation semblent atteintes dès lors que les compétences internes ne sont plus suffisantes pour maîtriser les délais de lancement annoncés (retards de livraison de l'A 380 comme du dernier né de Boeing).

Externalisation et délocalisation

L'externalisation est fréquemment associée d'une manière erronée au phénomène de la délocalisation.
Les deux modes de gestion des organisations ne doivent pas être confondus pour autant :

• toute externalisation n'entraîne pas de délocalisation, puisqu'elle ne fait souvent appel qu'à de la sous-traitance locale ;
• toute délocalisation n'est pas forcément de l'externalisation, par exemple dans le cas où c'est l'entreprise elle-même qui déplace l'un de ses propres sites de production.

Externalisation sans délocalisation

A titre d'illustration, selon une Markess International intitulée "Contribution de l’Externalisation des Applications et Processus RH", 2006-2008, basée sur les interviews de 400 responsables d’organisations privées et publiques basées en France, une entreprise sur deux externalise ou externalisera d’ici 2008 ses applications ou processus RH.
Parmi les avantages d'une externalisation a priori sans délocalisation, les expertises locales, le respect des réglementations nationales et la maîtrise des coûts sans effet de change sont au hit parade des motifs des dirigeants qui exige un service irréprochable pour une prestation de plus en plus complexe avec la stratification des règlementations.

Externalisation avec délocalisation

Dans le domaine de la production, le secteur textile et de la confection est sans doute le premier secteur industriel à avoir connu ce phénomène dès les années 70. D'autres secteurs ont suivi: maroquinerie, chaussure par exemple pour gagner des secteurs plus sophistiqués comme aujourd'hui celui de l'automobile où les délocalisations vers l'est européen ne sont plus des chimères.
Dans le domaine des services, c'est surtout dans le secteur informatique que le mouvement a pris une ampleur très forte notamment vers l'Inde et les pays de l'Est (Russie) compte tenu de la capacité à réaliser des prestations intellectuelles à distance. On parle alors d'externalisation "offshore" ou délocalisée.
Selon un observateur, Luc Fayard de la revue 01 Informatique, ce mouvement est visible depuis 2004. "Des pans entiers de l'économie mondiale se modifient profondément à cause de l'offshore. Le mouvement amorcé aux États-Unis a pris de l'ampleur en Grande-Bretagne et en Allemagne. Pour l'instant, il est encore sporadique en France. Mais il est clair, désormais, que peu de pays développés vont y échapper. Selon McKinsey, 40 % des 500 premières entreprises européennes ont commencé à délocaliser une partie de leurs opérations. Rien qu'en informatique, selon une enquête CRM Buyer, 30 % des entreprises interrogées ont prévu de passer leur infrastructure en offshore dans les douze prochains mois, et 30 % sont en phase d'évaluation ; quant au développement de logiciels, deux tiers des répondants pensent l'externaliser d'ici à un an !".
Avant toute externalisation offshore il faut savoir bien identifier le pays et le prestataire en fonction de la stratégie entreprise. Certaines destinations sont prêtes et d'autres non selon la partie du processus que vous avez identifié pour l'externaliser offshore. Le filtre Factea ou Factea Filter permet de déterminer l'opportunité ou non de cette délocalisation.
Les entreprises choisissent souvent leur destination en fonction de la langue d’usage. Certains pays, à l’instar de l’ile Maurice, proposent des services bilingues en anglais et en français.

Ré-internalisations ou relocalisations

Mais des mouvements de réinternalisation ou backsourcing sont déjà avérés y compris en France en particulier dans le domaine informatique, celui des centres d'appel comme celui des compagnies d'assurance. Simon Scarott de Compass MC indique pour ce secteur :

• "les augmentations des coûts de personnel peuvent atteindre désormais jusqu'à 15% par an dans des pays comme l'Inde, réduisant ainsi l'intérêt économique de l'offshore" ;
• "Comme pour toute prestation d'outsourcing, « Il est insuffisant de simplement se décharger des opérations problématiques et des processus inefficaces vers d'autres pays, dans l'espoir de les voir s'améliorer. Trop d'exemples montrent que ces pratiques peuvent mettre en péril la qualité du service et n'aboutissent pas aux économies attendues », rajoute-t-il. En fait, il s'agit de savoir dans quelle mesure les économies sont réelles et durables et continueront à satisfaire le consommateur.".

Outre la réinternalisation pure et simple, l'externalisation avec relocalisation ne sont plus rares.
Ces mouvements illustrent un retour de balancier naturel dès lors que les avantages initiaux de l'externalisation ont disparu. L'optimum initial à l'origine de la première décision se trouve ainsi changé pour le décideur économique.
En France, Atol (Lunetiers) et Samas (Fabrication de caissons à roulettes) illustrent ces choix du "come back" "made in France" (cf. La Tribune, 25/09/2008 "Les pionniers de la relocalisation" p. 34). Dans le premier cas pour Atol, à technicité égale entre le pays local et le pays de délocalisation, la relocalisation peut être un avantage commercial au vu de la demande client d'un produit local plus cher. Elle permet aussi des circuits de production plus courts, moins chers en logistique, plus réactifs et innovants du fait de la proximité du marché. Dans le second cas pour Samas, les avantages apparents (salaires, prix et qualité) se sont estompés. Problèmes de qualité, coûts salariaux en rattrapage dans le pays de délocalisation, coût de logistique ont eu raison de la décision initiale. Ce mouvement de relocalisation se confirme depuis ces dernières années dans tous les secteurs (Geneviève Lethu (Arts de la table), La Mascotte (Textile)) avec une analyse des coûts masqués qui apparaissent après plusieurs années d'externalisation et/ou de délocalisation comme le coût du transport, de la non-qualité, du non respect de la propriété intellectuelle, de l'incapacité d'honorer les législations internationales (Iso 14001, Iso 26000) ou européennes (sécurité des produits).
Dernier phénomène constaté lorsque l'externalisation s'est délocalisée en particulier dans des pays dont la sécurité est incertaine: plus d'une entreprise sur deux (52 %) reconnaît que "l'activité criminelle tend à annihiler le bénéfice d'une délocalisation dans un pays à bas coût de main-d'oeuvre"selon un dernier sondage publié en 2010 (EDHE-CDSE).
Comme toute modification d'un processus industriel et d'une chaîne de valeurs, ces mouvements d'investissements ont à chaque fois un coût économique et social qu'il faut réintégrer dans le calcul économique des acteurs comme des autorités chargées d'établir la règlementation applicable.